This website requires JavaScript.

FAQ

Les questions les plus posées

À quel moment certains employés de Suez deviendront-ils des employés de Veolia ?

C’est seulement à la date de clôture de l’opération que les salariés de Suez qui ont vocation à rejoindre Veolia deviendront effectivement des salariés du nouveau groupe.

Jusqu’au jour de la clôture, les deux entreprises resteront complètement séparées. Nous commencerons toutefois à travailler ensemble très rapidement à la préparation de l’intégration dans le respect total du droit de la concurrence , avec notamment la mise en place de « clean team » , comme nous avons déjà commencé à le faire.

Que se passera-t-il dans les six prochains mois, en vue de la fusion ?

Notre approche inclut des équipes dédiées à la préparation de la fusion par régions et pays, mais aussi par domaines fonctionnels et transversaux. Nous constituerons ces équipes dans les prochains jours.

L’objectif consiste à préparer un plan de fusion robuste, qui sera prêt à la date de clôture de la transaction, en veillant notamment aux aspects suivants :

  • Protection de l’activité de base
  • Détachement des activités et du personnel du siège de Suez amené à rejoindre Veolia
  • Mise en place et soutien aux équipes d’intégration dédiées, aux niveaux géographique et fonctionnel
  • Identification et documentation des sources de création de valeur (développement et coûts)
  • Préparation du jour 1 (notamment les éléments critiques : salaires, consolidation des comptes, etc.).

En interne, nous définissons des plannings hebdomadaires pour garder le rythme et coordonner les différents chantiers de préparation de la fusion. À cette fin, nous mettons en place, dans le strict respect des règles de droit de la concurrence, une taskforce centrale dédiée à la préparation de la fusion.

Les équipes d’intégration seront-elles composées à parts égales de responsables de Veolia et de Suez ? Sommes-nous autorisés à nous rencontrer et à commencer à travailler ensemble pour préparer la fusion ?

Nous souhaitons avoir des équipes aussi mixtes que possible et le plus tôt possible à compter de la clôture (dans le respect des règles d’engagement entre les deux parties tout au long du processus). Nous souhaitons aussi, dès que nous le pourrons et dans le respect des règles de droit de la concurrence, intégrer les cadres de Suez à l’équipe de gouvernance de préparation à la fusion.

Deux formats seront adoptés pour organiser le travail entre Veolia et Suez :

  • Des équipes mixtes sur la préparation de l’intégration des différents pays et fonctions
  • Des équipes intégrées à la «  clean team »pour la collecte et l’analyse des données sensibles sous le contrôle de nos avocats.

Nous communiquerons prochainement des lignes directrices d’engagement entre Veolia et Suez aux équipes, en suivant trois grands principes :

  • S’assurer du respect total des règles de droit de la concurrence dans ces échanges et interactions
  • Informer l’équipe centrale dédiée à la préparation de la fusion de toutes les interactions, afin d’en assurer la traçabilité et conformité
  • Informer les hiérarchies locales (ex. : le personnel de Veolia doit informer la direction locale de Suez pour pouvoir rencontrer ses homologues de Suez).

Comment allons-nous gérer la fusion vis-à-vis de nos clients et partenaires locaux ? Quand et comment communiquerons-nous avec eux ?

Tout d’abord, notre priorité numéro un pendant cette période de préparation est de protéger notre activité de base. Pour cela, nous devons entretenir des relations solides avec nos clients et veiller sur nos équipes, dans tous les secteurs d’activité et tous les domaines fonctionnels.

S’agissant de nos clients et partenaires locaux, nous demanderons à chaque équipe, au niveau local, d’élaborer et de mettre en œuvre un plan de communication local (conformément au principe « multi-local » de la préparation à la fusion). L’équipe de communication mondiale fournira aux équipes locales du contenu éditorial et des outils dédiés à la communication, ainsi qu’un calendrier de communication déclinant des directives pour chaque pays (basé sur le calendrier général de la fusion).

Comment le processus de fusion se déroulera-t-il dans les différentes zones géographiques, notamment dans celles où les chevauchements sont importants ?

Sur la base du principe « multi-local », la fusion sera préparée au niveau local et effectuée sous la supervision des responsables de zone et de pays.

Nous avons distingué 4 catégories de pays, ayant des besoins différents quant à la préparation de la fusion et nécessitant différents degrés d’implication :

  • Les pays où Veolia et Suez sont tous deux présents, sur les mêmes activités (situation nécessitant le plus d’efforts et le plus de vigilance du point de vue des règles de concurrence, avec intégration des deux opérations et fonctions de soutien)
  • Les pays où Veolia et Suez sont présents, mais sur des activités différentes (par exemple, Veolia sur l’eau et Suez sur les déchets, ou l’inverse)
  • Les pays où uniquement Suez est présent (soutien plus léger en vue de la fusion, même si nous veillerons après la fusion à accueillir nos nouveaux collègues et à les connecter avec l’entreprise Veolia dans les cas où cela est pertinent)
  • Pays où Veolia est présent uniquement (en grande partie inchangé).

Dans tous les cas, nous veillerons au strict respect du droit de la concurrence, y compris dans la constitution des équipes locales de préparation à la fusion, qui seront mixtes (Veolia-Suez) dès que possible. Ces équipes - en particulier dans les pays où les présences se chevauchent - seront organisées, dans le cadre de clean teams, pour couvrir la préparation de tous les aspects du plan de fusion local, notamment :

  • Toutes les fonctions (informatique, RH, finances, etc.)
  • Tous les aspects liés aux opérations
  • Des sujets transversaux tels que l’identification des synergies, l’évolution de l’équipe dirigeante, la protection de l’activité de base (par exemple, le renouvellement des contrats), la préparation de l’accueil et de l’onboarding de nos futurs collègues de Suez, etc.

Quels seront les facteurs clés de succès pour réussir le rapprochement et sécuriser le Jour 1 ?

Il y a au moins trois facteurs importants de succès :

  • D’abord le facteur humain : la compréhension et l’adhésion de tous les collaborateurs de Veolia et de Suez sur une vision industrielle établie et partagée, sur nos priorités métiers, nos priorités géographiques et sur nos stratégies d’innovations.
  • Ensuite, le fait que nos deux entreprises continuent jusqu’à la cloture à agir de façon autonome et indépendante en poursuivant leurs progrès en matière de performance opérationnelle et de développement commercial.
  • Enfin, le fait d’avoir préparé pour le Jour 1, une organisation claire qui soit définie concernant les règles de fonctionnement, de décentralisation et de subsidiarité du nouveau groupe, sur le rôle essentiel des BUs où le business se conçoit et se fait réellement et sur le rôle de pilotage stratégique du siège, pour que chacun sache à quel niveau est prise chaque décision. Il faut aussi que le Jour 1, le nouveau Comex soit désigné - il comportera évidemment des membres issus de la direction de Suez - et que les patrons de pays, de zones et des principales BU soient nommés.

Quelles sont les différences de culture entre nos deux groupes ?

Tout d’abord, nos deux groupes sont nés presque ensemble il y a maintenant longtemps, et ont construit un même modèle du métier, ont progressivement élargi leur métier de distribution d’eau potable du début et sont progressivement et presque en même temps passés à la gestion des eaux usées puis à la gestion des déchets. L’ancien Suez, avant son rapprochement avec Engie, a également fait de l’énergie.

Nous faisons les mêmes métiers, nous avons raffiné ces métiers, nous avons construit ce que nous appelons les standards du métier parallèlement et nous avons développé un même business model. En matière de culture métier, les cultures des deux groupes sont très proches.

Il y a une culture commune de la bataille, de la compétition, de pouvoir gagner et également une ambition partagée dans cette construction d’une grande entreprise leader mondial dans son métier.

Nous sentons le métier de la même manière et nos histoires, qui ont leurs traits communs, expliquent que nos cultures métiers soient compatibles, si ce n’est proches. Il y a peu de différence de culture, c’est pourquoi, dès le rapprochement, ce ne seront pas ces questions de culture qui seront les plus difficiles à résoudre.

Quelle place sera faite aux cadres de Suez dans le groupe Veolia ?

Toute la place qu’ils méritent et à tous les niveaux de notre future organisation car c’est en additionnant nos forces que nous atteindrons notre ambition. Nos instances de direction accueilleront des dirigeants de Suez. Nous avons mis en place un processus de développement de notre futur Top management, qui commence par une phase de prise de connaissance et de perspective d’évolution des carrières, qui nous permettra de construire ensemble des équipes mixtes et performantes.

Qui pourra bénéficier d’un bilan de compétences et de carrière ? À quoi ressemblera le processus ? Comment seront utilisées les conclusions ?

Deux étapes de ce volet de la préparation de l’intégration RH sont prévues. La première, principalement axée sur les opérations, a commencé cette semaine. La deuxième, qui concerne les fonctions de support et le reste des opérations, sera lancée début juillet.

Notre ambition est de faire en sorte que 100 à 200 cadres dirigeants de Veolia et de Suez bénéficient de ce programme. Concrètement, nous avons fait appel à Heidrick Consulting, un cabinet externe de conseil en leadership, qui nous apporte son expertise et réalise une évaluation de nos meilleurs talents dans le monde. Ce processus, mené simultanément dans nos deux organisations, suivra les mêmes étapes en parallèle.

Ce cabinet de conseil externe a pour but d’apporter un regard d’expert sur notre processus de gestion des talents. Toutefois, toutes les décisions finales reviendront à la direction générale de Veolia.

Le processus d’évaluation repose sur des questionnaires visant à définir des profils de leadership, et sur un entretien basé sur les compétences. Ils seront suivis d’une session de feedback détaillée. Pour les employés, c’est une opportunité unique d’apprendre à mieux se connaître et de se pencher sur son développement personnel et professionnel.

Les salariés pourront-ils choisir entre Veolia et SUEZ ?

Plusieurs cas de figure sont possibles : si le salarié travaille dans une zone concernée par l’intégration à Veolia, il doit logiquement rejoindre Veolia. En revanche, s’il travaille dans une zone concernée par le « nouveau Suez », alors, en fonction des besoins et des aspirations, il devrait rester chez Suez.

S’agissant des fonctions centrales, les modalités d’affectation à l’une ou l’autre zone ne sont pas encore définies, mais seront discutées entre les deux entreprises afin que chacune puisse disposer des moyens nécessaires à sa gestion et à sa croissance, ainsi qu’avec les personnes directement concernées.

Que signifie pour vous “transformation écologique” et comment comptez-vous atteindre votre ambition d’être le champion mondial de la transformation écologique ?

“Transformation”, c’est plus que “transition”. Souvent, on utilise le mot “transition écologique” ou “transition énergétique”. Une transition, d’abord, parfois, c’est subi, et, souvent, c’est progressif. La transformation écologique est une action volontaire, déterminée, rapide, pour réduire ou, voire supprimer, si c’est possible, l’impact négatif sur la nature et la planète des activités humaines tout en permettant la poursuite du développement des organisations humaines de manière raisonnée et harmonieuse.

C’est d’ailleurs ce que nous avons résumé dans la première ligne de notre Raison d’être chez Veolia : “La raison d’être de Veolia est de contribuer au progrès humain, en s’inscrivant résolument dans les Objectifs de développement durable définis par l’ONU, afin de parvenir à un avenir meilleur et plus durable pour tous.”

Nous segmentons nos activités en trois grandes parties :

  • Il y a d’abord les activités traditionnelles, celles que nous effectuons chez Veolia, chez Suez, et chez beaucoup d’autres compétiteurs, notamment la gestion de l’eau municipale, la production d’eau potable, le traitement des eaux usées, la collecte des déchets, leur traitement, etc. Ces activités, beaucoup le font déjà, mais elles ont encore de très beaux développements devant elles ! On peut encore considérablement les améliorer et leur apporter de la valeur. Ce sera la première voie pour construire un champion.
  • Il y a le deuxième type d’activité, ce sont les activités nouvelles pour nos deux groupes, que nous maîtrisons bien, l’un ou l’autre, parfois les deux, mais qui sont encore insuffisamment déployées à travers le monde ; par exemple, le recyclage des plastiques. Il se trouve que Veolia est spécialisé dans certaines résines, Suez dans d’autres résines : en combinant les deux et en les proposant à nos deux types de clientèle, un plus un peut faire deux fois deux. Dans le recyclage des eaux usées, le re-use est également une activité bien maîtrisée par les deux groupes mais encore insuffisamment déployée dans le monde. Le rassemblement des forces de Veolia et de Suez va permettre d’accélérer les investissements, notamment industriels, pour aller plus vite pour généraliser ces solutions que nous savons maîtriser.
  • Il y a la troisième catégorie d’activité, celle qui n’existe pas encore, celle que nous utiliserons dans 20 ans. Dans 20 ou 30 ans, la moitié des solutions que nous saurons proposer n’existe pas aujourd’hui. Quelques exemples :
    • Le recyclage des batteries des voitures électriques ; il y a peu de batteries en fin de vie car peu de voitures électriques aujourd’hui mais rien qu’en Europe, on attend, en 2030, on attend un million de batteries usagées par an. Il y en aura bien évidemment autant en Asie, en Chine et sans doute aux États-Unis. Recycler ces batteries électriques qui sont, lorsqu’elles sont usagées, des déchets dangereux, en extraire les métaux ou les matières rares comme le lithium ou le cobalt, être capable de pouvoir les recycler dans une industrie de production de batteries neuves, voilà une solution nouvelle qui sera absolument nécessaire pour réussir la transformation écologique de notre société.
    • La qualité de l’air dans les bâtiments.
    • La capture du carbone : parce qu’on n’arrivera pas à limiter les émissions suffisamment pour atteindre 1,5 degrés, il va falloir compléter les solutions de suppressions des émissions par des solutions de captures de ces émissions. Une fois qu’on l’a capturée, qu’en fait-on ? Est-ce qu’on l’enfouit ou en fait-on quelque chose de plus intelligent ? Peut-on imaginer, idée peut-être encore utopique, réensemencer des sols qui ont été trop cultivés et trop épuisés en matière de carbone ?
    • La bioconversion : comment nourrir 10 milliards de personnes dans 30 ans sur la terre avec moins d’eau, moins d’énergie et moins de sols ? Ne peut-on pas utiliser les déchets organiques pour en faire quelque chose de sans doute encore plus intéressant que des bio fertilisants ? Ne pourrait-on pas les convertir en nourriture pour le bétail permettant de réserver les céréales aux humains ? Ou d’alimenter les fermes aquacoles dont on n’aura absolument besoin parce qu’il n’y aura bientôt plus assez de poissons dans la mer pour nourrir les hommes ?

Voilà comment nous envisageons d’être un grand champion de la transformation écologique. Nous voulons être un “proposeur” de solutions, celles déjà bien maîtrisées, celles qui sont insuffisamment déployées et toutes les nouvelles à inventer, nous ne serons pas les seuls à les inventer, mais nous souhaitons vraiment que ce nouveau Veolia soit l’entreprise qui en propose le plus et le plus vite.

La concurrence en France sera-t-elle préservée ?

Dans le rapprochement entre Veolia et Suez, les chevauchement d’activités, concernaient essentiellement la France.

Les autorités de concurrence veillent au maintien de la concurrence.

Il se trouve que le nouveau Suez reprendra toutes les activités de gestion de l’eau en France, avec tous les éléments nécessaires pour construire un avenir industriel solide avec des investissements et des capacités d’innovation et de recherche, les équipes de construction et l’ensemble des métiers autour de la gestion de l’eau et ainsi que les activités de collecte et traitement des déchets solides en France.

Cela devrait rassurer les autorités de la concurrence et, comme ce sera complété par d’autres activités hors de France, cet ensemble sera déjà le troisième acteur mondial de l’eau et un acteur majeur pour la transformation écologique, quatrième ou cinquième au monde, et donc évidemment un acteur majeur en France, comme il l’est déjà. La concurrence sera entièrement préservée.

Est ce que l’organisation va changer ?

Nos deux groupes ont aujourd’hui beaucoup de similitudes et de valeurs communes. Nous travaillons dans les mêmes métiers, nous sommes deux groupes mondiaux, organisés par géographies, assez peu centralisés et avec un rôle important confié aux patrons de pays et de zones.

Ces principes d’organisation géographique et de décentralisation seront réaffirmés dans le nouveau groupe Veolia, avec un rôle des patrons de pays confirmé, rassemblant toutes les activités du groupe dans le pays, Eau, Déchet et Énergie. Deux exceptions aujourd’hui chez Suez comme chez Veolia : le déchet dangereux en Europe et les technologies d’eau, qui ne peuvent être organisés que sur une base européenne et mondiale, plutôt que par pays.

La meilleure façon pour permettre aux patrons de pays ou de BU d’être vraiment en charge, c’est que les règles soient claires dès le départ, et que l’on sache à quel endroit se prennent les décisions, au niveau du pays ou du siège, selon un principe de subsidiarité et de pilotage central. In fine le succès viendra des hommes et des femmes qui feront ce beau projet et le construiront.

Il semble que l’Amérique du Nord soit amenée à jouer un rôle essentiel dans les projets de Veolia visant à créer un champion mondial de la transformation écologique. Comment l’Amérique du Nord s’inscrit-elle dans votre plan stratégique global ?

L’Amérique du Nord est effectivement une région stratégique pour Veolia, compte tenu de la dimension de ce marché et des défis environnementaux qu’il pose.

Veolia est présent dans l’eau municipale (O&M), tout comme Suez, mais aussi et surtout sur le marché industriel : déchets dangereux, services aux raffineries, services énergétiques, etc.

Les nouveaux plans d’infrastructure décidés par le gouvernement fédéral ouvriront de nombreuses opportunités pour la nouvelle entité. En effet, les orientations stratégiques de Veolia s’inscrivent pleinement dans ce plan qui vise à :

  • Atteindre une économie à 100 % d’énergie propre et le niveau net zéro au plus tard en 2050 (chaque investissement dans les infrastructures bénéficiant d’un financement fédéral devra réduire la pollution climatique, autant que possible)
  • Faire des infrastructures hydrauliques et de l’accès à l’eau potable pour toutes les communautés une priorité absolue. Éliminer les risques pour la santé, notamment en faisant jouer la responsabilité des pollueurs et en soutenant la mise à niveau des infrastructures communautaires.

Nous constatons également une accélération des opportunités dans le domaine de l’eau industrielle et de l’énergie, ainsi que dans celui des déchets dangereux.

Que pourrait générer cette association en termes de potentiel de croissance et de synergies ? Pensez-vous qu’elle peut contribuer à accélérer le développement de certaines activités ? Comment voyez-vous l’intégration de WTS au sein de la structure globale de Veolia ?

L’association de WTS avec Veolia est porteuse d’un vrai potentiel de croissance. D’une part grâce à la base solide de clients industriels dont dispose Veolia aux États-Unis mais aussi au vu des complémentarités et synergies potentielles avec notre activité VWT.

VWT est une entreprise qui pèse 1,6 milliard d’euros, spécialisée dans la vente de technologies de l’eau dans le monde entier, de la cristallisation par évaporation au dessalement de l’eau, en passant par l’eau ultrapure destinée au secteur pharmaceutique, pour n’en citer que quelques-unes.

Il existe une forte complémentarité géographique avec WTS : WTS est plus américain, VWT plus européen. Il y a aussi de fortes complémentarités sur le plan des technologies et du potentiel de vente croisée avec le secteur de la chimie.

Nous devrons trouver comment combiner ces atouts de la meilleure façon possible afin d’améliorer nos offres, de tirer parti de nos bases de clients, de progresser sur le plan numérique et de gagner en efficacité.

Les opportunités sont nombreuses :

  • Pour les villes confrontées à la pénurie d’eau : la réutilisation de l’eau, le dessalement, la valorisation énergétique des boues, le traitement des micropolluants
  • Pour l’industrie pharmaceutique en plein essor : l’eau ultrapure (VWT), la désinfection / électrodéionisation (WTS) ou l’extension de notre offre aux eaux usées en synergie avec notre activité déchets dangereux
  • Pour l’activité mobile : une demande croissante, une flotte combinée d’environ 1 500 unités mobiles (principalement en Amérique du Nord et en Europe).

Quelle est votre ambition en Asie ?

L’Asie est une plateforme de croissance majeure pour Veolia. De l’Inde au Japon, tous les pays sont extrêmement différents, mais disposent d’un énorme potentiel. Il y aura de belles complémentarités géographiques avec la fusion, car Suez a des activités en Thaïlande, contrairement à Veolia, tandis que Veolia a une présence significative au Japon, en Corée du Sud et à Singapour.

En Chine, où la présence des deux groupes est importante et la réglementation environnementale de plus en plus stricte, nous aurons la possibilité d’accélérer notre stratégie de croissance :

  • Dans le secteur industriel, en élargissant notre offre aux clients industriels et aux parcs industriels, et aux clients de Suez, notamment avec nos services énergétiques
  • Sur le marché des déchets dangereux, où Veolia et Suez disposent d’implantations stratégiques complémentaires autour des principales zones industrielles du pays, dans un secteur à fort potentiel : nous poursuivrons le développement d’opportunités sur ce segment, qui est stratégique pour Veolia.

L’Asie est également pour Veolia, comme pour Suez, une région très dynamique en termes d’innovation. Ensemble, nous pousserons plus loin le développement de nouveaux métiers (que nous les appelons « seeds » (« graines) chez Veolia), comme la bioconversion des déchets organiques (en protéines animales), le recyclage des batteries des véhicules électriques, ou encore les nouveaux services numériques (intelligence artificielle, blockchain, etc.) et bien d’autres solutions qu’il nous faut encore inventer.

À quoi ressemblera le succès pour vous en 2023 ?

Le succès, en 2023, il sera pluriel, et il devra concerner tous ceux qui s’engagent avec nous et que l’on appelle nos parties prenantes :

  • Pour nos clients et pour l’ensemble de la société : le succès sera que le nouveau Veolia soit reconnu en tant que référence de la transformation écologique. C’est à dire que quand un industriel veut réussir sa transformation écologique, quand une ville veut se lancer dans un programme de ville durable, quand les défenseurs de la planète et les acteurs de l’urgence écologique veulent résoudre les défis auxquels ils sont confrontés, que tous ces acteurs se tournent vers Veolia pour lui demander les solutions les plus pertinentes.
  • Pour nos salariés: le succès sera qu’en 2023, quand on interrogera la majeure partie des salariés du groupe issus de Veolia et de Suez sur leur niveau d’engagement, que ce niveau soit parmi les plus élevé du monde traduisant ainsi leur adhésion au groupe, leur enthousiasme dans la mission à laquelle ils contribuent, et leur épanouissement dans leur travail.
  • Pour nos actionnaires et la création de richesse: le succès sera que ce qu’on a promis en termes de développement, de synergies de coûts et de progression des résultats soit au rendez-vous.

A la fin 2023, nous lancerons un nouveau programme stratégique pluriannuel, à l’instar de celui qui est en cours aujourd’hui, qui sera construit avec l’ensemble des salariés du nouveau groupe et toutes nos parties prenantes, pour une nouvelle étape de progrès dans notre ambition d’être le champion mondial de la transformation écologique et de contribution à notre Raison d’Être.