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FAQ

Las preguntas más frecuentes

¿En qué momento algunos empleados de Suez pasarán a ser empleados de Veolia?

Solo en la fecha del cierre de la operación los empleados de Suez que tienen vocación a unirse a Veolia pasarán efectivamente a ser empleados del nuevo grupo.

Hasta el día del cierre, las dos empresas se mantendrán completamente separadas. Empezaremos, sin embargo, a trabajar juntos muy rápidamente sobre la preparación de la integración, respetando totalmente el derecho de la competencia, en particular con la puesta en pie una « clean teams »”, como ya hemos empezado a hacerlo.

¿Qué pasará en los seis próximos meses de cara a la fusión?

Nuestro enfoque incluye equipos dedicados a la preparación de la fusión por región y país, pero también por área funcional y transversal. Montaremos estos equipos en los próximos días.

El objetivo consiste en preparar un plan de fusión robusto, que estará listo en la fecha del cierre de la transacción, velando en particular por los aspectos siguientes:

  • Protección de la actividad básica
  • Traslado de las actividades y del personal de la sede de Suez que se incorporan a Veolia
  • Puesta en pie y apoyo a los equipos de integración dedicados, en los niveles geográfico y funcional
  • Identificación y documentación de las fuentes de creación de valor (desarrollo y costes)
  • Preparación del día 1 (en particular de los elementos críticos: salarios, consolidación de cuentas, etc.).

A nivel interno, definiremos calendarios semanales para guardar el ritmo y coordinar los diferentes campos de actuación para la preparación de la fusión. Con este fin, pondremos en pie, respetando estrictamente las reglas del derecho de la competencia, un equipo de trabajo central que se encargará específicamente de la preparación de la fusión.

¿Los equipos de integración estarán compuestos de forma paritaria por responsables de Veolia y de Suez? ¿Tenemos permiso para reunirnos y empezar a trabajar juntos para preparar la fusión?

Queremos contar con equipos que sean los más mixtos posibles cuanto antes, a partir del cierre, respetando las reglas de compromiso entre las dos partes a lo largo del proceso. Deseamos también, en cuanto sea posible, y respetando las reglas del derecho de la competencia, integrar a los ejecutivos de Suez al equipo de gobernanza encargado de la preparación de la fusión.

Se adoptarán dos formatos para organizar el trabajo entre Veolia y Suez:

  • Equipos mixtos que trabajarán sobre la preparación de la integración de los diferentes países y funciones.
  • Equipos integrados a la “clean team” para la recolecta y análisis de los datos sensibles bajo la supervisión de nuestros abogados.

Comunicaremos próximamente las líneas directrices del compromiso entre Veolia y Suez a los equipos, siguiendo tres grandes principios:

  • Cerciorarse del total respeto de las reglas del derecho de la competencia en el marco de estos intercambios e interacciones.
  • Informar al equipo central encargado de la preparación de la fusión sobre todas las interacciones, con el fin de garantizar la trazabilidad y el cumplimiento.
  • Informar a las jerarquías locales (por ejemplo: el personal de Veolia debe informar a la dirección local de Suez para poder reunirse con sus homólogos de Suez).

¿Cómo vamos a gestionar la fusión de cara a nuestros clientes y socios locales? ¿Cuándo y cómo comunicaremos con ellos?

En primer lugar, nuestra principal prioridad durante este periodo de preparación consiste en proteger nuestra actividad básica. Para ello, debemos mantener relaciones sólidas con nuestros clientes y velar por nuestros equipos, en todos los sectores de actividad y en todas las áreas funcionales.

En cuanto a nuestros clientes y socios locales, pediremos a cada equipo, a nivel local, que elabore y ponga en pie un plan de comunicación local (de conformidad con el principio “multi-local” de la preparación a la fusión). El equipo de comunicación mundial proporcionará a los equipos locales contenido editorial y herramientas de comunicación, así como un calendario de comunicación que incluye las directrices para cada país (basándose en el calendario general de la fusión).

¿Cómo se desarrollará el proceso de fusión en las diferentes zonas geográficas, en particular en las que hay solapamientos significativos?

En base al principio multi-local, la fusión se preparará a nivel local y se realizará bajo la supervisión de los responsables de zona y país.

Hemos diferenciado cuatro categorías de países, que tienen necesidades diferentes en cuanto a la preparación de la fusión y que requieren diferentes grados de involucración:

  • Los países en los que Veolia y Suez están ambos presentes, en las mismas actividades (situación que requiere más esfuerzos y más vigilancia desde el punto de vista de las reglas de competencia, con integración de dos operaciones y funciones de apoyo).
  • Los países en los que Veolia y Suez están presentes, pero en actividades diferentes (por ejemplo, Veolia en el sector del agua y Suez en el de los residuos, o viceversa).
  • Los países en los que solo Suez está presente (apoyo más ligero en aras de la fusión, aunque velaremos después de la fusión por acoger a los nuevos compañeros y a conectarlos con la empresa Veolia en los casos en los que sea pertinente hacerlo.
  • Los países en los que Veolia está presente únicamente (mayoritariamente sin cambios).

En cualquier caso, velaremos por respetar estrictamente el derecho de la competencia, inclusive a la hora de formar, en cuanto sea posible, los equipos locales de preparación a la fusión, que serán mixtos (Veolia-Suez). Estos equipos —-en particular en los países en los que ambos grupos están presentes— se organizarán, en el marco de clean teams, para cubrir la preparación de todos los aspectos del plan de fusión local, en particular:

  • Todas las funciones (informática, RR.HH., finanzas, etc.)
  • Todos los aspectos ligados a las operaciones
  • Temas transversales, como la identificación de sinergias, la evolución del equipo dirigente, la producción de la actividad básica (por ejemplo, la renovación de los contratos), la preparación de la acogida y del onboarding de nuestros futuros compañeros de Suez, etc.

¿Cuáles son los factores clave de éxito para lograr el acercamiento y garantizar que todo salga bien el día 1?

Ay, como mínimo tres factores importantes de éxito:

  • En primer lugar, el factor humano: la comprensión y la adhesión de todos los colaboradores de Veolia y de Suez a una visión industrial establecida y compartida, nuestras actividades prioritarias, nuestras prioridades geográficas y nuestras estrategias en materia de innovación.
  • En segundo lugar, el hecho de que nuestras dos empresas sigan actuando, hasta el cierre, de forma autónoma e independiente, desarrollando sus progresos en materia de desempeño operativo y desarrollo comercial.
  • Por último, el hecho de haber preparado para el día 1, una organización clara y definida sobre las reglas de funcionamiento, de descentralización y de subsidiaridad del nuevo grupo, sobre el papel esencial que desempeñan las BUs que es donde se diseña y realiza verdaderamente la actividad, y sobre el papel del pilotaje estratégico de la sede, para que cada uno sepa en qué nivel se toma cada decisión. El día 1, se tiene que nombrar también al nuevo COMEX —estará compuesto también, evidentemente, por miembros provenientes de la dirección de Suez— y se nombrará a los jefes de países, de zonas y de las principales BUs.

¿Cuáles son las diferencias de cultura entre nuestros dos grupos?

En primer lugar, nuestros dos grupos nacieron prácticamente a la vez hace mucho tiempo, y construyeron un mismo modelo de actividad. Fueron ampliando progresivamente sus actividades iniciales de abastecimiento de agua potable y, progresiva y prácticamente al mismo tiempo, pasaron a la gestión de las aguas residuales y luego a la gestión de residuos. El antiguo Suez, antes de su acercamiento con Engie, también operó en el sector de la energía.

Realizamos las mismas actividades, que hemos ido afinando, hemos construido lo que llamamos los estándares del oficio de forma paralela y hemos desarrollado un mismo modelo comercial. En materia de cultura de las actividades, las culturas de ambos grupos son muy similares.

Tenemos la misma cultura de la batalla, la competición, del poder ganar y también una visión compartida en esta construcción de una gran empresa líder mundial en su sector de actividad.

Tenemos una percepción de nuestras actividades similar y nuestras historias, que tienen muchos rasgos en común, explican que nuestras culturas en materia de actividades sean compatibles, incluso cercanas. Hay poca diferencia cultural, por ello, a partir del acercamiento, los temas más difíciles de resolver no serán los relativos a la cultura.

¿Qué lugar se reservará para los ejecutivos de Suez en el grupo Veolia?

Todo el lugar que merecen y en todos los niveles de nuestra futura organización, ya que aunando nuestras fuerzas lograremos alcanzar nuestra ambición. Nuestras instancias de dirección acogerán a dirigentes de Suez. Hemos puesto en pie un proceso de desarrollo de nuestro futuro Top management, que empieza por una fase de aprendizaje y exploración de las perspectivas de evolución profesionales, lo que nos permitirá construir juntos equipos mixtos y eficaces.

¿Quién podrá beneficiarse de un balance de sus competencias y carrera profesional? ¿Cómo se desarrollará este proceso? ¿Cómo serán utilizadas las conclusiones?

Se han previsto dos etapas para la preparación de la incorporación a la plantilla. La primera, esencialmente centrada en las operaciones, se inició esta semana. La segunda, que concierne las funciones de apoyo y el resto de las operaciones, se lanzará a principios de julio.

Queremos cerciorarnos de que entre 100 y 200 altos directivos de Veolia y de Suez se beneficiarán de este programa. Concretamente, hemos recurrido a Heidrick Consulting, una consultoría especializada en liderazgo, que nos aporta su pericia y realiza una evaluación de nuestros mejores talentos en el mundo. Este proceso, que se llevará a cabo de forma simultánea en nuestras dos organizaciones, seguirá las mismas etapas en paralelo.

Esta consultoría externa tiene como objetivo aportar una visión de experto a nuestro proceso de gestión de talentos. Sin embargo, todas las decisiones finales incumbirán a la dirección general de Veolia.

El proceso de evaluación se basa en cuestionarios que apuntan a definir perfiles de liderazgo, así como en una entrevista que basada en las competencias. Después se realizará una sesión de feedback detallada. Para los empleados, es una oportunidad única de aprender a conocerse mejor y de valorar su desarrollo personal y profesional.

¿Los asalariados podrán elegir entre Veolia y Suez?

Existen varios casos posibles: si el asalariado trabaja en una zona concernida por la integración a Veolia, lógicamente deberá incorporarse a Veolia. Sin embargo, si trabaja en una zona concernida por el “nuevo Suez”, entonces, según las necesidades y aspiraciones, debería quedarse en Suez.

Por lo que a las funciones centrales se refiere, las modalidades de asignación a una u otra zona aún no han sido definidas, pero serán debatidas entre las dos empresas con el fin de que cada una pueda disponer de los recursos necesarios para su gestión y su crecimiento, y esto se hará con las personas directamente concernidas.

¿Qué significa para usted “transformación ecológica” y cómo cuenta usted alcanzar su ambición de ser el líder mundial de la transformación ecológica?

La “Transformación” va más allá de la “transición”. A menudo, se utiliza el término “transición ecológica” o “transición energética”. En primer lugar, una transición es, a veces, algo que se sufre, y a menudo, algo progresivo. La transformación ecológica es una acción voluntaria, determinada, rápida, para reducir o incluso suprimir, de ser posible, el impacto negativo en la naturaleza y el planeta de las actividades humanas, a la vez que las organizaciones humanas pueden seguir desarrollándose de forma sostenible y armoniosa.

Es, de hecho, lo que hemos resumido en la primera línea de nuestro propósito en Veolia: “Ell propósito de Veolia consiste en contribuir en el progreso humano, inscribiéndose de firmemente en los Objetivos de Desarrollo Sostenible definidos por la ONU, con el fin de crear un futuro mejor y más sostenible para todos.”

Desglosamos nuestras actividades en tres grandes partes:

  • En primer lugar, tenemos las actividades tradicionales, las que se realizan en el seno de Veolia, Suez, y de muchos otros competidores, en particular la gestión del agua municipal, la producción de agua potable, el tratamiento de las aguas residuales, la recogida de residuos, su tratamiento, etc. Estas actividades, muchos las realizan ya, ¡pero hay margen de maniobra para desarrollarlas aún más! Las podemos mejorar significativamente y aportarles valor. Está será la primera vía para construir un líder.
  • El segundo tipo de actividades abarca las actividades nuevas para nuestros dos grupos. Se trata de actividades que dominamos bien, uno u otro, a veces los dos, pero que aún están insuficientemente desplegadas por todo el mundo; por ejemplo, el reciclaje de plásticos. Resulta que Veolia ya está especializada en algunas resinas, Suez en otras: combinando las dos y proponiéndolas a nuestros dos tipos de clientes, la suma uno más uno puede tener un efecto multiplicador y valer cuatro. En cuanto al reciclaje de las aguas residuales, el reúso es también una actividad que controlamos bien ambos grupos pero que aún no se ha desplegado suficientemente por todo el mundo. La unión de las fuerzas de Veolia y Suez permitirá acelerar las inversiones, en particular industriales, para ir más rápido a la hora de generalizar estas soluciones que dominamos bien.
  • La tercera categoría de actividad, que aún no existe, es la que utilizaremos dentro de 20 años. Dentro de 20 o 30 años, la mitad de las soluciones que propondremos aún no existe en la actualidad. Unos cuantos ejemplos:
    • El reciclaje de las baterías de los vehículos eléctricos; hay pocas baterías que llegan al final de su ciclo de vida útil porque hay pocos vehículos eléctricos actualmente, sin embargo, tan solo en Europa se espera que en el año 2030 haya un millón de baterías usadas por año. Habrá obviamente la útil porque hay pocos vehículos eléctricos actualmente pero tan solo en Europa, se espera que en el año 2030, haya un millón de baterías usadas por año. Habrá obviamente la misma cantidad en Asia, en China y sin duda alguna en los Estados Unidos. Reciclar estas baterías eléctricas que, cuando están usadas son residuos peligrosos, extraer los metales o las materias raras como el litio o el cobalto, ser capaz de reciclarlas en una planta de producción de baterías nuevas, he aquí una solución nueva que será absolutamente necesaria para lograr la transformación ecológica de nuestra sociedad.
    • La calidad del aire en los edificios.
    • La captura de carbono: como no vamos a lograr limitar suficientemente las emisiones para alcanzar 1,5°C, deberemos completar las soluciones de supresión de emisiones con soluciones de captura de dichas emisiones. Una vez capturadas ¿qué se hace con ellas? ¿Se sotierran o acaso se hace algo más inteligente con ellas? ¿Se podría concebir la idea, quizás aún utópica, de volver a sembrar suelos que han sido cultivados de forma intensiva y que están agotados por el carbono
    • La bioconversión: ¿Cómo alimentar en este planeta a 10 000 millones de personas dentro de 30 años cuando hay menos agua, menos energía, y menos suelos? ¿No se podría acaso utilizar los residuos orgánicos para hacer con ellos algo más interesante que lo que se hace con los biofertilizantes? ¿No se podría acaso transformarlos en pienso para animales lo que permitiría reservar los cereales para los humanos? ¿Quizás se pudieran utilizar para la alimentación en las granjas acuícolas que necesitaremos porque dentro de poco no habrá suficientes peces en el mar para alimentar a los humanos?

Así es como nos planteamos ser un gran líder de la transformación ecológica. Queremos proponer soluciones, las que ya dominamos bien, las que no se han desplegado suficientemente y todas las nuevas que nos queda por inventar. No seremos los únicos en inventarlas, pero queremos verdaderamente que este nuevo Veolia sea la empresa que más soluciones propone y la que más rápidamente lo hace.

¿Se preservará la competencia en Francia?

En el acercamiento entre Veolia y Suez, los solapamientos de actividades concernirían esencialmente Francia.

Las autoridades de la competencia velan por el mantenimiento de la competencia.

El nuevo Suez retomará todas las actividades de gestión del agua en Francia, con todos los elementos necesarios para construir un futuro industrial sólido, con inversiones y capacidades de innovación e investigación, con los equipos de construcción así como con todas las actividades en torno a la gestión del agua y las actividades de recogida y tratamiento de residuos sólidos en Francia.

Esto debería tranquilizar a las autoridades de la competencia y, como habrá otras actividades fuera de Francia, este grupo, ya de por sí, será el tercer actor mundial en el sector del agua y un actor preponderante en el ámbito de la transformación ecológica, cuarto o quinto en el mundo, y por lo tanto será evidentemente un actor principal en Francia, como ya lo es. Se preservará totalmente la competencia.

¿Va a cambiar la organización?

Nuestros dos grupos tienen hoy por hoy muchas similitudes y valores en común. Trabajamos en los mismos sectores de actividad, somos dos grupos mundiales, estamos organizados por geografías, estamos bastante poco centralizados y damos un papel importante que desempeñar a los jefes de países y zonas.

Esta organización geográfica y esta descentralización se reafirmarán en el nuevo grupo Veolia, en el que los jefes de país asumirán un papel importante, al agrupar todas las actividades del grupo (Agua, Residuos y Energía) en el país. Hay dos excepciones actualmente en Suez y en Veolia: los residuos peligrosos en Europa y las tecnologías del agua, que no pueden ser organizadas por país, sino más bien a nivel europeo y mundial.

La mejor manera de permitir a los jefes de país y de BUs tomar verdaderamente las riendas, es dotándolos con reglas claras desde el inicio, e indicándoles en qué lugar se toman las decisiones, ya sea a escala del país o de la sede, según un principio de subsidiaridad y de pilotaje central. Al fin y al cabo, el éxito se logrará gracias a los hombres y mujeres que van a construir este bonito proyecto.

Parece que Norteamérica vaya a tener que desarrollar un papel esencial en los proyectos de Veolia que apuntan a crear un líder mundial de la transformación ecológica. ¿Cómo se inscribe Norteamérica en su plan estratégico global?

Norteamérica es efectivamente una región estratégica para Veolia, habida cuenta de la dimensión de este mercado y de los desafíos medioambientales que plantea.

Veolia está presente en el sector del agua municipal (O&M), al igual que Suez, pero también y sobre todo en el mercado industrial: residuos peligrosos, servicios a las refinerías, servicios energéticos, etc.

Los nuevos planes de infraestructura decididos por el gobierno federal abrirán nuevas oportunidades para la nueva entidad. En efecto, las orientaciones estratégicas de Veolia se inscriben plenamente en este plan que apunta a:

  • Lograr una economía basada en una energía 100 % limpia y el nivel neto cero, a más tardar en el 2050 (cada inversión en infraestructuras que se beneficie de una financiación federal deberá reducir la contaminación climática, en la medida de lo posible).
  • Hacer de las infraestructuras hidráulicas y del acceso al agua potable para todas las comunidades una prioridad absoluta. Eliminar los riesgos para la salud, en particular actuando sobre la responsabilidad de los contaminadores y apoyando la puesta a nivel de las infraestructuras comunitarias.

Observamos también una aceleración de las oportunidades en el área del agua industrial y de la energía, así como en el área de los residuos peligrosos.

¿Cuál es el potencial de crecimiento y de sinergias de esta asociación? ¿Piensa usted que puede contribuir en la aceleración del desarrollo de algunas actividades? ¿Cómo ve usted la integración de WTS dentro de la estructura global de Veolia?

La asociación de WTS con Veolia presenta un verdadero potencial de crecimiento. No solo gracias a la base sólida de clientes industriales de los que dispone Veolia en los Estados Unidos sino también gracias a las complementariedades y sinergias potenciales con nuestra actividad VWT.

VWT es una empresa que representa 1 600 millones de euros, que está especializada en la venta de tecnologías del agua en todo el mundo, desde la cristalización por evaporación hasta la desalinización del agua, pasando por el agua ultrapura destinada al sector farmacéutico, por mencionar solo unos cuantos ejemplos.

Existe una gran complementariedad geográfica con WTS: WTS es más estadounidense, VWT es más europeo. También hay fuertes complementariedades desde el punto de vista de las tecnologías y del potencial de venta cruzada con el sector químico.

Tendremos que idear cómo conjugar estas bazas de la mejor manera posible con el fin de mejorar nuestras ofertas, aprovechar nuestras bases de clientes, progresar en el ámbito de la digitalización y ser más eficaces.

Hay numerosas oportunidades:

  • Para las ciudades que se enfrentan a la escasez de agua: el reúso del agua, la desalinización, la valorización energética de los lodos, el tratamiento de microcontaminantes.
  • Para la industria farmacéutica en pleno crecimiento: el agua ultrapura (VWT), la desinfección / electrodesionización (WTS) o la extensión de nuestra oferta a las aguas residuales en sinergia con nuestra actividad en los residuos peligrosos.
  • Para la actividad móvil: una demanda creciente, una flota combinada de unas 1 500 unidades móviles (esencialmente en Norteamérica y Europa).

¿Qué ambiciones tienen para Asia?

Asia es una plataforma de crecimiento esencial para Veolia. Desde la india hasta el Japón, todos los países son muy diferentes pero disponen de un enorme potencial. Habrá muy buenas complementariedades geográficas en el marco de la fusión, ya que Suez dispone de actividades en Tailandia —que no es el caso de Veolia— mientras que Veolia está muy presente en Japón, Corea del Sur y Singapur.

En China, donde la presencia de ambos grupos es importante y la normativa medioambiental cada vez más estricta, tendremos la posibilidad de acelerar nuestra estrategia de crecimiento:

  • En el sector industrial, ampliando nuestra oferta a los clientes industriales y a los parques industriales, así como a los clientes de Suez, en particular con nuestros servicios energéticos.
  • En el mercado de los residuos peligrosos, donde Veolia y Suez tienen implantaciones estratégicas complementarias alrededor de las principales zonas industriales del país, en un sector con gran potencial: seguiremos el desarrollo de oportunidades en este segmento, que es estratégico para Veolia.

Asia es también, tanto para Veolia como para Suez, una región muy dinámica en términos de innovación. Juntos llevaremos aún más lejos el desarrollo de nuevas actividades (las que llamamos “seeds” (semillas) en Veolia), como por ejemplo la bioconversión de residuos orgánicos (en proteínas animales), el reciclaje de baterías de vehículos eléctricos o los nuevos servicios digitales (inteligencia artificial, Blockchain, etc.) y muchas más soluciones que tendremos que inventar.

¿Cómo ve usted el éxito en 2023?

El éxito en 2023, será multifacético, y concernirá a todos los que se involucran con nosotros y que llamamos nuestras partes interesadas:

  • Para nuestros clientes y para toda la sociedad: el éxito se traducirá en un reconocimiento del nuevo Veolia como empresa referente en el área de la transformación ecológica. Cuando un grupo industrial quiere lograr su transformación ecológica, cuando una ciudad quiere lanzarse en un programa de ciudad sostenible, cuando los defensores del planeta y los actores de la urgencia ecológica quieren resolver los desafíos a los que se enfrentan, todos estos actores se giran hacia Veolia para pedirle las soluciones más pertinentes.
  • Para nuestros asalariados: el éxito en 2023 es cuando se interrogue a la mayor parte de los aliados del grupo provenientes de Veolia y de Suez sobre su nivel de compromiso: este nivel será uno de los más elevados del mundo y traducirá así su adhesión al grupo, su entusiasmo en el desempeño de la misión en la que contribuyen, y su realización profesional.
  • Para nuestros accionistas y la creación de riqueza: el éxito se logrará cuando lo que hemos prometido en términos de desarrollo, sinergias de costes y aumento de resultados estén presentes.

A finales de 2023, lanzaremos un nuevo programa estratégico plurianual, como el que está en curso actualmente, que se construirá con todos los empleados del nuevo grupo y todas nuestras partes interesadas, para avanzar un paso más en nuestra ambición de ser el líder mundial de la transformación ecológica y de aportación a nuestro propósito.